IT en de oneindige revolutie

De term revolutie wordt te pas en te onpas gebruikt om het huidige tijdsgewricht te beschrijven. Maar wat is revolutie nu eigenlijk en hoe kunnen we daar zelf beter van worden?

In deze nog jonge eeuw is de IT-industrie geobsedeerd geraakt met transformatie en disruptie. Die twee termen zijn nauwelijks meer dan nieuwe etiketjes op een eeuwenoud fenomeen dat door normale mensen 'revolutie' wordt genoemd. IT ís revolutie. Het mag dan paradoxaal klinken maar in de toekomst zullen organisaties revolutionair denken en revolutionair gedrag toe moeten voegen in hun standaard bedrijfsvoering. In de toekomst zullen IT-managers revolutionair moeten zijn, ten minste een deel van de tijd dan.

Ik ben onlangs samen met Rady School of Management van de University of California-San Diego, het College of Engineering van de Ohio State University en de handelsorganisatie AIIM gestart met een onderzoeksprogramma dat zich richt op revolutie in het IT-ecosysteem.

Toen ik met mijn onderzoek begon was de reactie van veel van mijn collega's dat revolutie in IT toch niet meer is dan een marketinghype. En natuurlijk, sommige marketeers en kapitaalhongerige startups willen niets liever dan elke micro-ontwikkeling in IT labelen als "revolutionair", en het woord leidt tot clickbait-artikelen met koppen als "de big data-revolutie", "de IoT-revolutie" of "de DevOps-revolutie". Blijkbaar hebben we het woord zo vaak gebruikt dat het eigenlijk beroofd is van zijn inhoud.

Het is mijn intentie om de term uit de klauwen te wringen van de egoïstische en kleingeestige aandachtszoekende kooplieden en aasgierige kapitalisten en het terug te brengen waar het hoort - in de armen van de uitvoerende IT-managers.

Revolutie hier, revolutie daar, revolutie overal

Elke industrie, elke organisatie, elke discipline ondergaat op dit moment een revolutie. In 2000 stelde militair historicus Martin van Creveld dat "ons tijdperk een tijdperk is waarin revoluties makkelijk, goedkoop en overal zijn. Jarenlang lijkt er geen dag voorbij te gaan zonder een wereldschokkende omwenteling." Als revolutie de nieuwe norm is, moeten we dan concluderen dat revoluties niet langer revolutionair zijn?

Historisch gezien is de term 'revolutie' gereserveerd geweest voor tijdperkbepalende omwentelingen in mensenzaken. Leven we nu in een tijd waarin elke dag een nieuw tijdperk is? Klimaatkenners en verzekeraars stellen dat we nu elk jaar overstromingen meemaken die ooit eens in de 100 jaar voorkwamen. In onze industrie stelt Tomas Sonderstrom, de charismatische innovatiechef bij NASA, dat een IT-decennium eigenlijk maar drie jaar duurt. Geoffrey Moore, de auteur van Escape Velocity, zei tegen mij dat "elke vijf jaar in de technologiesector de dingen zo zijn veranderd dat ik een nieuw boek moet schrijven."

Het punt is dat we leven in revolutionaire tijden. En we moeten erachter zien te komen wat we daaraan gaan doen.

Het goede nieuws is dat er een bootlading aan kennis verzameld door mensen die leefden in revolutionaire tijden. Geleerden hebben eeuwenlang revoluties onderzocht. Sommige van de opgedane lessen kunnen nuttig zijn voor moderne managers.

Het belangrijkste om te weten over revoluties is dat je er midden inzit.

H. James Dallas, voormalig CIO van Georgia Pacific, COO bij Medtronic, auteur van Mastering the Challenges of Leading Change en commissaris bij verschillende beursgenoteerde bedrijven, denkt dat je midden in een revolutie zit "als je weet dat wat je doet niet goed is en dat je nog niet weet wat wel het goede is om te doen."

Nancy Schlichting, de vertrekkende CEO van Henry Ford Health System en auteur van Unconventional Leadership: What Henry Ford and Detroit Taught Me About Reinvention and Diversity, denkt dat een teken van revolutionaire tijden is dat "het niet langer radicaal was om iets radicaals te doen in onze industrie maar dat het logisch was om iets radicaals te proberen."

Nadat je ontdekt hebt dat je in revolutionaire tijden leeft is de volgende belangrijke vraag hoe je voorop kunt gaan lopen in die revolutie.

Situational awareness

Een goed startpunt is de krachten te begrijpen die om je heen razen. Alle revoluties hebben drie belangrijke ingrediënten: diepe onvrede, gepassioneerde overtuiging en vurige hoop. Als je de onvrede, de overtuiging en de hoop begrijpt bij de belangrijkste belanghebbenden dan heb je het startpunt van je eigen revolutionaire pad.

Gepassioneerde overtuiging en ideeën zijn gekenmerkt als de "radioactieve substantie van transformatie" (Scott L. Montgomery en Daniel Chirot, The Shape of the New). Het ontdekken en volgen van de disruptieve ideeën in je onderneming kan je niet overlaten aan je ondergeschikten of externen. Ze kunnen je helpen, maar de verantwoordelijkheid voor de het in lijn brengen van de bedrijfsvoering in context met "de ideeën" moet vallen onder de leidende managers.

In de kenniseconomie, waarin enorme rekenkundige en analytische bronnen met een druk op de knop tot je beschikking staan, is het begrijpen van een ideeënstroom essentieel.

Revoluties zijn polariserend. Er zijn spelers die verandering ondersteunen en krachten die zich tegen verandering verzetten. Als het mogelijk is, neem dan een stapje terug en luister naar het verhaal dat elk kamp heeft te vertellen.

Die verhalen komen onherroepelijk terug op de onvrede en de hoop. Als je die accuraat weet te plaatsen ben je goed op weg om te floreren in het hart van de revolutie.

Related:

Copyright © 2017 IDG Communications, Inc.

The CIO Fall digital issue is here! Learn how CIO100 award-winning organizations are reimagining products and services for a new era of customer and employee engagement.