5 manieren waarop je baas zijn bedrijf sloopt

Je hoogste baas kan hard op weg zijn het bedrijf waarvoor je werkt te gronde te richten. We geven hier 5 manieren waarop hij dat doet, en als je die herkent: zo snel mogelijk wegwezen.

Ik heb in de afgelopen week wat rondgereisd en gesprekken gevoerd. Daarbij kwam het onderwerp van reorganisaties vanwege CEO's met een plaat voor hun kop enkele malen aan de orde. Toen ik nog wat jonger was, kende ik weinig terughoudendheid en zei ik gerust tegen topmanagers dat ze iets doms aan het doen waren. Tot mijn verrassing kwam ik daar meestal beter uit dan dat die managers. Maar toch hielp het mijn carrière niet echt vooruit en over het algemee overleefde het bedrijf die fouten van de manager ook niet. Gelijk hebben en toch op zoek moeten gaan naar een andere baan is niet het ideale resultaat, dus ik deel hier wat zaken die ik daarvan heb geleerd.

Hier zijn vijf dingen die ik directeuren heb zien doen, herhaaldelijk zelfs, en daarmee de nek omdraaiden van hun bedrijf.

1. Vergeten hoe beloningen werken

Dit is voor mij persoonlijk pijnlijk om te constateren, omdat twee van mijn universitaire opleidingen gerelateerd zijn aan menselijk gedrag, motivatie en de impact van wederkerigheid en beloningen. Blijkbaar hebben veel managers en directeuren deze onderwerpen niet gehad op school en later ook niet opgepikt. De regel is dat geld waardeloos is als motivator, maar supersnel werkt als demotivator.

Dat betekent dat het geven van meer geld aan mensen geen grote impact heeft, behalve als je hen wilt binnenhalen in je bedrijf. Het verhoogt de productiviteit niet. Maar pak je ze geld af, dan wordt wat productiviteit betreft aan de noodrem getrokken. Dat is hoofdstuk 1 in het boekje Beloningen voor Dummies. Nu is het best mogelijk dat je een onderbetaalde, maar gelukkige werknemer hebt. Maar als die erachter komt dat hij onderbetaald wordt, wordt hij al snel een probleem, ongeacht of hij dat geld wel nodig heeft of hoeveel hij nu eigenlijk betaald krijgt.

Wat CEO's en directeuren vinden vaak dat verkooppersoneel te veel provisie krijgt, waarna ze het provisiestelsel veranderen zodat verkopers moeilijker aan hun targets komen. Of ze halen het trucje uit waarbij het basissalaris wordt verhoogd en de provisie wordt verlaagd, daarbij denkend dat ze de vertegenwoordiger voor de gek kunnen houden - dat ze iets krijgen in plaats van kwijtraken. Ik heb meegemaakt dat een CEO een bedrijf met 750 miljoen omzet binnen enkele maanden naar 250 miljoen omzet terugbracht met deze truc (hij verloor tevens al zijn beste verkopers).

2. Meer verkopers betekent niet meer verkopen

Dat heb ik diverse malen meegemaakt. In één geval ging een vicepresident of sales van IBM naar een ander bedrijf, dat tech verkocht aan de voedselindustrie en redelijk winstgevend was, maar slechts langzaam groeide. Hij vergrootte als een gek de sales-afdeling en binnen een jaar was het bedrijf bankroet. Meer mensen betekenen namelijk nog niet meer verkopen. Je zal rekening moeten houden met aspecten als vraag en aanbod, de juiste personeelsopbouw en training. Als de markt verzadigd is en in evenwicht, zal het inhuren van meer verkopers alleen maar de overhead verhogen, maar niet de verkopen, behalve als je agressief kortingen gaat toepassen. En dat gaat in een verzadigde markt alleen maar ten koste van je marges en zal je winstgevende bedrijf veranderen tot een verlieslijdend bedrijf.

Verkopers zijn slechts één onderdeel van de verkoopprestaties en de enige keer dat meer mensen leiden tot meer verkopen is als niet aan de vraag kan worden voldaan met de bestaande personeelssterkte en je geen andere mogelijkheden ziet om aan die extra vraag te kunnen voldoen. Kort gezegd is dat vraagstuk complexer dan alleen het aannemen van meer mensen, anders zou iedereen zoveel mogelijk verkopers in dienst nemen. En dat doen ze niet.

3. Meer producten leiden niet tot meer succes

Een andere fout is denken dat het toevoegen van meer producten leidt tot een gelijke toename van de verkopen en winsten. Dat kan wel, maar alleen als die producten tot synergie leiden in het verkoopproces, anders kunnen ze leiden tot kannibalisatie van in de bestaande verkopen of slechts kleine tot geen impact hebben dan het verminderen van de effectiviteit van de verkoper. Het toevoegen van producten brengt extra kosten met zich mee. Een van die extra kosten ligt in het verkoopproces: de producten vechten om de aandacht en tijd van de verkoper.

Verkopers hebben de neiging producten te bevoordelen die ze al kennen en producten waar ze wat aan kunnen verdienen. Goede verkopers optimaliseren hun tijd op basis van die twee vectoren en ze kijken niet naar de winstgevendheid van de producten zelf, behalve als dat onderdeel is van hun provisieregeling. Dat betekent dat als ze product A kennen en daarvan afhankelijk zijn voor hun provisie, ze product A verkopen voordat ze een ander product overwegen. Als je ze nu een nieuw product C geeft en ze een flinke bonus in het vooruitzicht stelt in de verkoop ervan, zullen ze dat gaan verkopen. Maar dat gaat dan weer ten koste van product A, waar ze zich niet meer op focussen.

Op de volgende pagina: waarom overnames falen.

Related:
1 2 Page 1
Page 1 of 2
Download CIO's Roadmap Report: Data and analytics at scale