8 manieren waarop je faalt in verandermanagement

Slecht verandermanagement maakt meer kapot dan je lief is. Hier zijn 8 valkuilen die je te allen tijde moet vermijden.

Het kopen of implementeren van technologie levert zelden alle resultaten op die we ervan verwachten. Soms is dat omdat de oplossing te veel is gehyped door de verkopers. Of de technische implementatie is niet goed gegaan. Maar de meest voorkomende reden voor het niet voldoen aan de verwachtingen is slecht verandermanagement.

In de technologiewereld wordt verandermanagement vaak versimpeld tot "training". Maar die opvatting mist de strategische bijdrage die verandermanagement met zich meebrengt. De Association of Change Management Professionals definieert verandermanagement als: "verandermanagement is het uitvoeren van een gestructureerde aanpak in het veranderen van een organisatie van zijn huidige staat naar een toekomstige staat om verwachte voordelen te behalen."

Hier zijn de acht meest voorkomende manieren waarop verandermanagement faalt:

1. Weinig begrip voor belanghebbenden

Succesvol verandermanagement vereist een flinke input van belanghebbenden, maar als je niet precies weet aan te wijzen wie de ware belanghebbenden zijn en wat ze uit het project nodig hebben, dan zullen je pogingen in het verandermanagement falen.

"Een vaak gemaakte fout is vooraf niet de belanghebbenden in kaart te brengen", legt Lisa Sansom, consultant bij LVS Consulting, uit.

Om belanghebbenden goed in kaart te brengen, stelt Sansom de volgende vragen: "Wat zijn de belangrijkste groepen belanghebbenden? Wat weten we van ze? Wat is hun belang in het project? Hoe krijgen ze hun informatie?" Antwoorden op vragen als deze helpen je in het inschatten van de impact die je project heeft op belanghebbenden.

"Zonder dat kan je niet goed communiceren en/of trainen (wat de meeste mensen denken dat verandermanagement is)", zegt Sansom.

2. Leiders niet betrekken

In het sturen van bovenaf is de toon die de top zet belangrijk. Als een organisatie zijn manier van opereren verandert, kijkt het personeel naar zijn leiders. In je kantoor blijven zitten, budgetten goedkeuren en excessief delegeren kan verandermanagement ondermijnen.

"Leiders vergeten vaak dat mensen gedragingen en acties net zo zeer, als niet meer, oppikken als woorden", zegt Michelle Kent, managing director van de mens- en veranderpraktijk van KPMG. "Ze kijken of hun leiders op komen dagen bij meetings, of ze de verandering zelf ondergaan, enthousiast zijn, de visie begrijpen en beslissingen maken die stroken met die visie. Zelfs als leiders de juiste dingen zeggen, zijn ze nog niet leidend in het veranderproces als ze hun eigen gedrag niet veranderen of aanpassen."

Wijs je leiders op de subtiele manieren waarop ze steun (of het gemis daaraan) voor een nieuwe verandering kunnen uiten. Als het bedrijf bijvoorbeeld een nieuw declaratiesysteem introduceert, vraag dan aan de managers om zelf eens een declaratie in te dienen. Die ervaring geeft ze krediet in het promoten van de verandering in de organisatie.

3. Houd onzekerheden voor je

Voormalig Amerikaans minister van defensie Donald Rumsfeld stond bekend als onderscheider van twee onbekenden: de "bekende onbekenden" en de "onbekende onbekenden", waarbij de laatste vooral moeilijk is voor organisaties om te managen. Dat heeft verschillende gevolgen, waaronder het verdwijnen van het vertrouwen in leiders en het verlies van talent.

"De ondersteuners van veranderprocessen zijn vaak bezorgd over het delen van details, behalve als dat met zekerheid kan worden gecommuniceerd", zegt Kimberly Sorensen, directeur van CIO Advisory van KPMG. "Als belanghebbenden steeds meer onbeantwoorde vragen hebben, zullen ze in de regel aannemen dat de antwoorden bekend zijn, maar niet worden gedeeld omdat het antwoord niet positief is. Het is een stuk makkelijker voor leiders om te delen wat bekend is en wat onbekend is, waarbij de details nog moeten worden ingevuld, samen met de timing waarop die details verwacht worden."

De neiging te vervallen in het denken aan een worst-case-scenario heeft onbedoelde effecten, zelfs bij grotere organisaties. "Ik heb een financiële dienstverlener gezien die een nieuwe oplossing had voor portfolio- en projectmanagement. De belanghebbenden kregen steeds minder van hun vragen over de toekomstige staat ervan beantwoord en ze begonnen aan te nemen dat dat betekende dat het nieuwe systeem tot ontslagen zou leiden. Verschillende senior project- en programmamanagers namen vervolgens ontslag. Maar het verminderen van personeel was nooit de bedoeling geweest. Als het programma- en projectpersoneel eerder erbij was betrokken en verteld waarom hun vragen niet konden worden beantwoord, dan had deze onrust kunnen worden voorkomen", zegt Sorensen.

Hoe kunnen CIO's en managers dit voorkomen? Begin met het aanmoedigen van vragen bij het personeel. Als je het antwoord op een specifieke vraag niet weet, zeg dat dan openlijk. Onthoud dat "het slechtste scenario aannemen" een vaak voorkomende reactie is op stilte gedurende onzekere tijden.

4. Niet het doel van de verandering uitleggen

Herinner je de oude gezegde "if it ain't broke, don't fix it"? Houd dat goed in gedachten als je je bezig houdt met verandermanagement.

"Het vroegste waarschuwingssignaal is de onmogelijkheid voor vrijwel iedereen om consistent uit te leggen wat de motivering is achter het veranderprogramma en wat de succescriteria zijn - zelfs op het hoogste niveau", zegt Ryan Hicke, senior vice president van SEI Wealth Platform. "Als mensen dingen zeggen als 'ik ben niet zeker van hetgeen we proberen te bereiken', dan is dat een sterk signaal dat de communicatie rond het initiatief en de betrokkenheid bij de verandering te zwak is."

Managers hebben vaak te maken met de uitdaging dat zij al veel langer meer kennis hebben over het veranderproces. "Managers hebben de neiging de belangrijkste vraag die leeft bij werknemers te onderschatten. En dat is 'Waarom? Managers zijn al zo lang bezig met de planning van het veranderinitiatief dat ze het 'Waarom' als overduidelijk zien", zegt Andrew Cole, organisatiespecialist bij Vertiv. "Ze vergeten dat werknemers over het algemeen geen zicht hebben op het fundamentele probleem of de maanden aan planning die vooraf gaat aan de verandering. Als je communiceert met het personeel moet de organisatie starten bij het begin en ze meevoeren in het probleem en waarom de voorgestelde verandering dat gaat oplossen."

5. De business alleen betrekken bij de lancering

Er hangt een mystiek aura rond het genie die in zijn eentje werkt aan een nieuwe innovatie. Met technologie manifesteert dat zich als de behoefte om nieuwe projecten en programma's onder de pet te houden totdat ze perfect zijn. Als je een belangrijke verandering wilt bereiken, gaat die aanpak niet werken.

"Een van de grootste waarschuwingssignalen is het gebrek aan eindgebruikers bij de eerste stappen in de projectontwerpfase. Door ze er niet bij te betrekken neem je het risico dat je op het einde tegen verrassingen aanloopt, zoals complicaties in het vertrouwd raken met het systeem en het gemis aan features die nodig zijn", zegt James Ohana, directeur van programmamanagement bij Dalet Digital Media Systems. "Het is belangrijk dat belanghebbenden vanuit de gebruikersgroepen worden betrokken in het aankoopproces van het product."

Maar willekeurig wat gebruikers kiezen is niet voldoende.

"Een van de ergste missers in verandermanagement die ik ooit gezien heb was de uitrol van een nieuw platform en workflow waarbij slechts een kerngroep van het personeel was betrokken bij het ontwerp, testen en keuren", zegt Ohana. "De meerderheid van de gebruikers is niet geraadpleegd over de oplossing tot na de implementatie en het werd unaniem afgewezen door de meerderheid van het personeel. Het hele project werd geschrapt."

Als je twijfelt, overweeg dan breed te testen in plaats van te vertrouwen op een kleine handvol gebruikers voor input.

6. Het projectteam is in zichzelf gekeerd

Herinner je je de laatste keer dat je deel uitmaakte van een interessant project op het werk? Er was de kans om een belangrijk nieuw product op de markt te brengen, de efficiëntie dramatisch te verhogen of wellicht te werken met prachtige nieuwe technologie. Dat zijn de veranderingen waarvoor we werkzaam zijn in de tech-industrie. In alle euforie kunnen we de gebruikers vergeten.

"Een vroege waarschuwing dat het verandermanagement een grote kans heeft op falen is wanneer alle leiders gefocust zijn op presentatiematerialen en met elkaar om tafel blijven zitten in plaats van erop uit te gaan en te praten met de mensen die in die verandering zitten", zegt Lisa Anderson van LMA Consulting Group.

7. Onvoldoende middelen voor verandermanagement

Vraag het willekeurig welke projectmanager en je hoort horrorverhalen over het vechten om middelen en mensen. De ene dag moeten ze onderhandelen met een manager om een ontwikkelaar te lenen, de andere dag is het probleem de ondersteuning krijgen van de inkoopafdeling. Als dat gevecht voort blijft duren komt het project onherroepelijk in problemen.

"Opnieuw een waarschuwingssignaal dat het project zal falen: het gemis aan gecommitteerde middelen en mensen. Bedrijven kunnen niet doordraaien als altijd terwijl tevens de bedrijfsvoering verandert, en beide moeten worden ondersteund door dezelfde mensen. Een transformatieproject heeft toewijding nodig. Een manier om daarin balans te vinden is het inhuren van mensen en consultants die een deel van het project doen of het eigen personeel bijstaan bij het implementeren van de veranderingen", zegt Ohana.

In het kader van verandermanagement is het zeer belangrijk dat er genoeg middelen toegewezen worden.

8. Het falen in het behalen van verandering is persoonlijk

Een van de meest belangrijke vragen in verandermanagement is tevens een van de makkelijkste: wat betekent deze verandering voor mij? Als je managers moeite hebben met die vraag, heeft het project moeite om te slagen.

"Als je werkzaam bent in tech zie je veel slimme en gemotiveerde engineers in leidinggevende posities. Er zijn uitzonderingen, maar veel van deze mensen hebben vaak niet de aanpak, de communicatieve en tactische vaardigheden die nodig zijn voor succes", zegt Cole. "Het zijn briljante mensen die een simpele waarheid niet onder ogen zien: echte verandering gebeurt met één persoon tegelijk. Als ze niet kunnen communiceren op een persoonlijk niveau met hun medewerkers en duidelijk kunnen maken wat deze veranderingen voor hem of haar persoonlijk betekenen, zullen die medewerkers niet al hun tijd en energie in die verandering stoppen."

Copyright © 2018 IDG Communications, Inc.

Discover what your peers are reading. Sign up for our FREE email newsletters today!