3 stappen om het falen van IT-projecten te verminderen

NIeuw jaar, nieuw budget, nieuw elan, dus nieuwe plannen. Maar om te voorkomen dat het (weer...) mis zal gaan, zijn deze 3 stappen essentieel voordat je aan je kruistocht begint.

De laatste maanden hebben vol gezeten met nieuwe starts, vooral voor IT-groepen. Gewapend met nieuwe budgetten en fris enthousiasme na de jaarwisseling bereiden veel IT-organisaties zich voor om grote initiatieven te starten in 2018.

Hoewel de meeste IT-managers weten wat er voor nodig is om succesvolle initiatieven te implementeren, zijn we allen schuldig in het overslaan van belangrijke stappen in het planningsproces, omdat we snel willen voortgaan voordat budgetten worden verlaagd of het enthousiasme bij de business wegkwijnt. Het overslaan of inkorten van de essentiële onderhandelingen die hieronder worden beschreven kunnen een initiatief frustreren, ongeacht hoe populair of goed gefinancierd het is bij de start ervan.

Strategische initiatieven zijn in essentie een manier om te breken met het verleden en dingen in de toekomst op een andere manier te doen. Te vaak worden deze initiatieven langzaam maar zeker technologiegericht, terwijl het succes of mislukken grotendeels afhangt van het veranderen van bestaande bedrijfsprocessen, het veranderen van rollen en verantwoordelijkheden van specifieke individuen, of herstructureren van bestaande organisaties. Mensen, processen en technologie zijn kritieke elementen in elk echt strategisch IT-initiatief, zelfs als het uit gemak vernoemd wordt naar een specifiek soort technologie - zoals "het Workday-project".

De gevaarlijkste manier om een IT-initiatief te lanceren is een manager te hebben die zegt dat hij of zij een specifiek soort technologie wil laten uitrollen. Hoewel het makkelijk is voor IT-leiders om enthousiast te reageren als een manager uit de business zegt "ik wil Salesforce lanceren op de kick-off meeting volgend jaar" of "we hebben een nieuwe mobiele applicatie nodig voor onze millennial-klanten", zijn deze simplistische en technologiegerichte doelen zelf geen onderdeel van een strategisch IT-project.

In hun boek Getting to Yes adviseren Roger Fisher en William Ury, leiders van het Harvard Negotiation Project, niet te onderhandelen over standpunten - zoals "we moeten in januari Salesforce implementeren" - en de leiders in de business aan te moedigen zich te richten op gezamenlijke belangen. De gedeelde belangen van elk strategisch partnerschap tussen IT en de business zou bestaan uit een stel bedrijfsresultaten, niet de implementatie van een nieuwe tool of systeem.

Helaas kunnen resultaten verloren gaan in het enthousiasme die komt kijken bij de lancering van elk belangrijk initiatief wanneer een bedrijf bereid is veel tijd en geld te steken in nieuwe technologie. Het niet vaststellen van expliciete verwachtingen bij het begin van een belangrijk initiatief zal uiteindelijk zijn succes compromitteren - en kan ook de carrière van zijn leiders danig dwars zitten.

Laat de onderhandelingen beginnen

Als jij en je team zich wagen aan een strategisch initiatief dit jaar, wees er dan zeker van dat je expliciet de volgende drie vraagstukken op tafel legt bij je partners uit de business en daarin een heldere (en hopelijk gedocumenteerde) overeenkomst bereikt.

1. Welke bedrijfsresultaten willen we bereiken?

Het lijkt een beetje vreemd dat de IT-leider van een belangrijk initiatief zijn partners bij de business moet dwingen om expliciet de resultaten te kwantificeren die ze willen bereiken. Maar in veel gevallen opereren de businessmanagers intuïtief en de bedoelde resultaten van dergelijke initiatieven lijkt hen duidelijk. In plaats van aan te nemen dat je beiden hetzelfde voor ogen hebt, moet je een duidelijke omschrijving uitonderhandelen van de verwachte bedrijfsresultaten met de bijbehorende meetinstrumenten. En laat je partners niet weglopen met het alleen maar beschrijven van succes in financiële termen. Strategische initiatieven hebben over het algemeen operationele parameters als winkelbezoek, omloopsnelheid van de voorraad of klanttevredenheid. Verbeteringen in operationele parameters zullen zich uiteindelijk vertalen in financiële resultaten. Zorg dat je partners uit de business expliciet deze parameters definiëren en verbindt die vervolgens aan financiële resultaten die jouw CEO en CFO verwachten te zien.

2. Welke technologieën hebben we nodig voor die resultaten?

Er zijn vele verschillende overwegingen betrokken in het selecteren van de technologieën die nodig zijn om de gewenste uitkomsten te krijgen. De selectiecriteria voor leveranciers behelzen onder meer productfunctionaliteit, service level-commitments, aansluiting bij de technische standaarden in het bedrijf, compliance met bedrijfsbeleid, ondersteuning in binnen- en buitenland, referentieklanten, beprijzing en garanties. Net zo belangrijk (maar minder vaak bediscussieerd) zijn de commerciële doelen die je wilt bereiken en de differentiatie die je zoekt ten opzichte van je concurrentie.

Neem bijvoorbeeld de mobiele app die je ontwikkelt voor je millennial-klanten die tot meer traffic moet leiden naar je fysieke winkels - of probeer je de online impulsaankopen te stimuleren door het bieden van meer persoonlijke productinformatie aan smartphonegebruikers? Als het het eerste is zou je willen investeren in voorraadbeheermanagementtools die de timing van productkortingen optimaliseert om zo traffic naar je fysieke winkels vergroot en tegelijkertijd je omloopsnelheid verbetert. Als het het laatste is zou je wellicht willen investeren in machine learning-technologie die persoonlijke informatie definieert waarmee individuele consumenten hun impulsieve koopbeslissing op baseren.

Daag de leiders in de business uit om duidelijk te stellen tot welke mate zij de technologische oplossing die je maakt toekomstbestendig willen hebben en of ze proberen de concurrentie in te halen of slechts op eenzelfde niveau willen komen. Deze zakelijke overwegingen zouden belangrijke factoren moeten zijn in elk besluit over technologie.

3. Hoe maken we onze beslissingen in de technologieselectie?

De vredesbesprekingen in Parijs in 1968, waar gepraat werd over het beëindigen van de Vietnamoorlog, kende een moeilijke start omdat de betrokken partijen het niet eens konden worden over de vorm van de conferentietafel die ze tijdens hun onderhandelingen zouden gebruiken. Hopelijk kunnen IT en hun businesspartners discussies over dergelijke trivia vermijden, maar het is belangrijk om het eens te worden over het proces dat wordt gebruikt om mogelijk bruikbare technologieën onder de loep te nemen - en de rollen die de diverse belanghebbenden zullen spelen in het evaluatieproces. De scope en de diepte van het evalueren van de leveranciers, zoals briefings, demo's, nabellen van referenties, PoC's, enzovoorts, moeten passen bij je specifieke behoeften. De interne experts op het onderwerp die bij deze activiteiten moeten worden betrokken, moeten expliciet worden geïdentificeerd en worden betrokken. Het senior management heeft een gestadige stroom aan voortgangsrapportages nodig om te voorkomen dat ze niet worden geconfronteerd met een al dichtgetimmerde conclusie aan het einde van de evaluatieperiode. Als laatste, en wellicht belangrijkste, zou het evaluatieproces een deadline moeten hebben om ervoor te zorgen dat je tijdig de gewilde resultaten kan behalen. Want dat is immers het einddoel van deze hele exercitie. Vergeet niet dat managers uit de business over het algemeen elke 3 tot 4 jaar betrokken worden bij grote IT-initiatieven, dus ga er niet vanuit dat ze het raamwerk herinneren en herkennen dat je gebruikt om het evaluatieproces te managen.

En nu aan de slag!

De bekende Britse economist John Maynard Keynes zei eens: "De moeilijkheid ligt niet zozeer in het ontwikkelen van nieuwe ideeën, maar meer in het ontsnappen uit de oude." Hij zou makkelijk hebben kunnen refereren aan elk strategisch IT-initiatief. Of je het nu leuk vindt of niet, centraal in strategische initiatieven staat dat mensen hun oude ideeën over hoe het bedrijf zou moeten functioneren, verlaten.

De overgrote meerderheid van de medewerkers steunen in principe strategische initiatieven. Ze geloven dat hun bedrijven continu moeten reageren op de uitdagingen en kansen die zich in de markt voordoen. Ze zijn ervan overtuigd dat strategische initiatieven essentieel zijn als overlevingstactiek van hun werkgevers, om toekomstige groei en welvaart te verzekeren. Paradoxaal is dat de meeste medewerkers er net zo hard van overtuigd zijn dat de grootste strategische behoeften in hun bedrijf zich buiten hun eigen functie cq directe werkomgeving bevinden. De meesten geloven dat hun functie en werkomgeving al zo effectief als mogelijk opereren onder de huidige omstandigheden en ze zijn niet echt geïnteresseerd in het veranderen van hun dagelijkse werkroutines.

Strategische initiatieven zijn per definitie complexe, kostbare, tijdrovende kruistochten in verandermanagement die bedoeld zijn om conventionele werkprocessen te veranderen. Ze kunnen op verschillende manieren verkeerd uitpakken. Zo kan de steun vanuit het topmanagement veranderen tijdens het initiatief, de technologie zou niet de beloofde functionaliteit kunnen bieden, of niet goed werken met de bestaande tools en systemen. Belangrijke activiteiten zullen ongetwijfeld langer vergen dan gepland, waardoor het hele schema onderuit gaat en het budget wordt overschreden. Werknemers, leveranciers en klanten kunnen zich met succes verzetten in het maken van grote veranderingen in bestaande richtlijnen of werkprocedures. Er zijn zoveel manieren waarop een belangrijk initiatief kan falen dat het opmerkelijk is dat IT en de business nog steeds in staat zijn regelmatig samen te komen en nieuwe initiatieven op te starten.

Om die vele hordes succesvol te nemen is het essentieel dat de managers in business en IT bij het leiden van belangrijke initiatieven steeds dezelfde uitkomsten voor ogen houden als zij beginnen aan hun kruistocht. Het expliciet uitonderhandelen van de bedoelde zakelijke uitkomsten, de criteria waarop technologie wordt geselecteerd en de procedures waarop technologie wordt geëvalueerd voordat je eraan begint, mag nog geen garantie zijn op succes, maar het kan de kans op falen belangrijk verminderen.

Copyright © 2018 IDG Communications, Inc.

Download CIO's Roadmap Report: Data and analytics at scale