8 schadelijke fouten in IT-management

NIet prioriteren van belangrijke strategische initiatieven of het niet aanpassen van projectramingen: slechte uitvoering van IT-management kan het werk van IT schaden.

Er zijn twee soorten schadelijke fouten in IT-management die de productiviteit van IT kunnen schaden: kleine afleidingen die je focus verstoren tot aan grote productiviteit-killers die alle tijd en energie richt op juist alle verkeerde dingen.

Het volgende is een beeld van acht van dergelijke gevallen die jouw IT-afdeling laten ontsporen - plus een manier om dat recht te zetten.

1. Geen prioritering in strategische projecten

IT moet af en toe brandjes blussen. Als de servers voor online bankieren plat gaan, is dat een noodgeval. Maar panieksituaties zijn in de regel zeldzaam. Daarentegen is de stroom aan ad-hoc vragen en veranderverzoeken van gebruikers een meer significant probleem. Het is een eerbiedwaardig doel om gebruikers gelukkig te maken, maar je kan makkelijk vervallen in korte-termijndenken.

"De grootste bedreiging voor productiviteit die veel IT-managers en -leiders maken is niet of onvoldoende te prioriteren. Veel IT-organisaties worden overspoeld met belangrijke zaken die gedaan moeten worden, van het onderhouden van applicaties en infrastructuur, het reageren op uitval en problemen, tot aan het reageren op veranderende behoeften van de business", zegt Alan Zucker, oprichter van Project Management Essentials. "In plaats van het prioriteren van het werk, neemt de organisatie steeds meer en meer projecten aan. Door het constant uitbreiden van het aantal projecten, neemt het aantal zaken die worden afgerond af. De kwaliteit heeft eronder te lijden. Hoog opgeleide en gemotiveerde professionals raken gefrustreerd."

Als IT-leider moet je het goede voorbeeld geven door je te richten op projecten van veel waarde opleveren. Anders maakt je bedrijf nooit progressie op zijn strategische doelen. Om die doelen te bereiken zal je je vaardigheden op het gebied van projectmanagement moeten verscherpen.

Alles zelf willen blijven doen

Als een IT-professional opklimt tot het management zien ze zich geplaatst voor een flinke uitdaging, omdat de waardering en verwachting die bij die positie hoort heel anders is. Gary Davenport, de voormalige voorzitter van de CIO Association Canada heeft nieuwe IT-managers de productiviteit zien frustreren doordat ze zich niet konden aanpassen als manager.

"IT-managers die uit de technische gelederen komen zijn gewend gewaardeerd te worden aan de hand van hun vermogen te werken op detailniveau. Maar op meer senior niveau wordt heel wat anders van je verwacht dan van een individuele medewerker. Het is niet verrassend dat IT-managers daarin een uitdaging tegen komen. Tekenen ervan zijn een onvermogen om de technische details los te laten en tegelijkertijd een onvermogen om de ware rol als leider te pakken", zegt Davenport.

CIO's en IT-directeuren moeten het personeel ondersteunen in deze transitie om dergelijke missers te voorkomen. Erken dat nieuwe IT-managers een moeilijke transitieperiode kennen en help ze in het delen van enkele lessen die jij hebt geleerd in het verleden.

3. Vergeten je netwerk te laten groeien

Meetings op het werk zijn als eten: te veel of te weinig is slechts voor je - en het succes van jouw afdeling. Als manager of IT-leider heb je grote invloed op de meetings die je bezoekt. Aan de andere kant zijn sommige meetings weer belangrijk voor je succes. Of je nu voor jezelf werkt of een IT-bedrijf leidt, iedereen kan leren van de insteek van Denis Zhirovetskiy.

"We leven in een snelle wereld en je bent slechts een gesprek verwijderd van een nieuwe klant, nieuwe leverancier, nieuwe werknemer. Ik spendeer veel tijd aan het spreken met mensen, naar meetings en events, en lezen. Ik probeer elke week 20 tot 30 mensen te ontmoeten", stekt Zhirovetskiy, president van Adeptcore.

Als IT-manager of IT-leider kan je die filosofie aanpassen aan jouw situatie. Het regelmatig ontmoeten van nieuwe potentiële werknemers en belanghebbenden uit andere delen van het bedrijf zal op de lange termijn renderen.

4. Opdrachten aannemen van de business

Hoe moet je reageren als IT-manager als een manager of directeur van een andere unit vraagt om nieuwe technologie? De wijze waarop je die verzoeken behandeld bepaalt je succes.

Volgens Davenport moeten IT-managers de bedrijfsresultaten voorop stellen in plaats van simpelweg opdrachten uitvoeren. "IT-managers moeten zich altijd richten op bedrijfswaarde en niet slechts opdrachten uitvoeren. Dat houdt in dat je goed inzicht moet hebben in de bedrijfsstrategie en in staat moet zijn die strategie te vertalen naar betekenisvolle resultaten. Met andere woorden, richt je op bedrijfsresultaten en niet de IT-gerichte activiteiten en taken die dat mogelijk maken. Die zijn wel belangrijk, maar het is niet langer meer jouw taak. Doe je dat niet, dan kan dat leiden tot een gebrek aan succes en uiteindelijk tot mislukking."

Jarenlang zoeken IT-leiders al naar manieren om verder te gaan dan alleen het uitvoeren van opdrachten. Waarom is het aannemen van opdrachten van de business een probleem? Als een verkoopdirecteur zegt dat 'wij' een nieuwe app nodig hebben en IT die kritiekloos bouwt, zouden bedrijfsmiddelen kunnen worden verspild omdat IT-managers niet hebben gezocht naar andere alternatieven.

Geen wekelijkse winsten tellen

In IT hebben we te maken met projecten die vaak weken, zo niet maanden, kosten om te ontwikkelen. De tijdlijn is zelfs langer als er gewerkt wordt aan legacy-systemen. Deze grote projecten kunnen op de korte termijn demotiverend werken omdat de finishlijn ver weg is. Een deel van de oplossing zou kunnen liggen in het definiëren van parameters voor een productieve week, zelfs als een belangrijk project nog lang niet af is.

"Ik heb een Kanban-bord in mijn kantoor", zegt Zucker van Project Management Essentials. "Ik meet het aantal zaken dat ik elke week afrondt en meet mijn productiviteit op basis van het aantal zaken die aan het einde van de week in de 'gedaan'-kolom zijn beland. Door het gebruik van de Kanban en het beperken van het aantal zaken waaraan ik werk, ben ik productiever. Door het visualiseren van het werk en de zaken die vast zitten of wachten op input van iemand anders, hou ik alles wat in beweging is in de gaten."

De kern van Zuckers aanpak ligt in het "beperken van het aantal zaken waaraan ik werk". Dat is makkelijker gezegd dan gedaan omdat je dan nee moet zeggen tegen mensen. De oplossing ligt verder in het hebben van zowel korte termijn als langere termijn-winsten.

6. Geen balans tussen productiviteit op korte en lange-termijn

Je medewerkers willen het tevreden gevoel hebben dat ze winnen. Als ze zich richten op hun eigen omgeving zijn ontwikkelaars vaak bezig met urgente taken die snel zijn af te ronden. Die geven een snelle win en dus snelle tevredenheid en beloning, maar zou niets te betekenen kunnen hebben voor jouw strategie.

"Toen ik eens werkte aan de implementatie van een nieuwe technologie bij een klant, waren er twee van de medewerkers van de klant getraind op de implementatietool. Eén was binnen enige tijd volledig betrokken en voerde dagelijks configuratieveranderingen uit, terwijl de ander na bijna een jaar nauwelijks in staat was gebleken eraan bij te dragen. Aangezien ervaring en rol hetzelfde waren, komen hier dus motivatie, context en vaardigheden om de hoek kijken", verklaart Felix Acosta, senior manager bij de CIO adviesgroep van KPMH Canada.

7. De projectramingen niet bijstellen

Weten wanneer je vraagtekens moet zetten bij de projectramingen van je team is een belangrijke vaardigheid van de IT-leider. Doe je dat te vaak, en je team krijgt het gevoel dat je ze niet vertrouwt. Doe je het niet, dan kan je onrealistische beloften maken aan het topmanagement. Jason Swett, een consultant en bekend van CodeWithJason.com, leerde die harde les.

"In 2015 werkte ik bij een bureau waar we een verkooptrainingplatform bouwden voor bekend technologiebedrijf. Voordat ik erbij werd betrokken had het bureau junior engineers belast met belangrijke taken. Zes maanden gingen voorbij en het bureau kon nog steeds geen werkend product laten zien aan de klant. Een paar weken voor de deadline discussieerden we over of we de deadline konden halen. Ik was de enige die erop wees dat we nog maanden werk hadden, geen weken. Ondanks mijn waarschuwing besloot het bureau ervoor te gaan. Dat ging mis. Niet alleen ontsloeg de klant het bureau, maar tevens was het in de steek gelaten op een belangrijk project."

Het vermijden van dit probleem ligt in de combinatie van vertrouwen en weten welke vragen je moet stellen. Swett stelt de volgende vragen voor. Ramen we niet te veel in één keer? Als een taak is inschat op een week of meer werk, is dat een teken dat het werk moet worden opgedeeld in kleinere taken, die elk opnieuw moeten worden omschreven. Zijn we te optimistisch? Het antwoord is vaak ja, zegt hij.

8. Focus op de verkeerde metrics

Het afronden van een groot aantal taken is het enige dat telt, toch? Als dat wordt gecombineerd met de verkeerde metrics zal die zogeheten productiviteit nergens toe leiden.

"In IT is het belangrijk jezelf af te vragen hoe je productiviteit meet", zegt Acosta. "Sommige mogelijkheden zijn het uitleveren van nieuwe code, de beschikbaarheid van de infrastructuur, het aantal uren die aan een ticket worden besteed. Het probleem met die metrics is dat ze alle weinig te maken hebben met zaken als omzet of winst, dus het is een kunst op IT te managen in elke organisatie."

Related:

Copyright © 2018 IDG Communications, Inc.

The CIO Fall digital issue is here! Learn how CIO100 award-winning organizations are reimagining products and services for a new era of customer and employee engagement.