Zoek de onbekende onbekenden in de digitale transformatie

Veel digitale transformatietrajecten mislukken omdat vooraf niet in kaart is gebracht welke 'onbekende onbekenden' er op je pad komen te liggen. Bij het opstellen van het financiële plaatje is dat wel vereist. Hier 8 brandende vragen.

Een slechte raming wordt vaak genoemd als de hoofdoorzaak van het mislukken van een op IT gebaseerde digitale transformatie. De raming zelf is uiteraard niet de oorzaak van een mislukking. Het zijn veeleer de gedragingen en acties die voortkomen uit de slechte inschatting die het project uiteindelijk als een mislukking laten eindigen. Het niet realiseren van een nauwkeurige raming met de juiste onzekerheden kan leiden tot:

pogingen om de kosten te verlagen door minder capabel talent toe te wijzen dan door de degene die de raming deed werd aangenomen, wat resulteert in gebrekkige ontwerpen/uitvoering.

vermindering van de ruimte om de begrotingsdoelstellingen te halen, waardoor de vastgestelde business case niet kan worden gerealiseerd.

gebrekkige participatieplannen die leiden tot het onvermogen om talent op tijd in te zetten. Resultaat - opstapeling van extra kosten..

in twijfel trekken van de competenties van het projectmanagement door het senior management. Dit kan leiden tot een disfunctioneel bestuursmodel omdat de delegatie van de besluitvorming wordt geremd.

Hoe komt het dat zoveel IT-gerelateerde digitale transformatieprogramma's beginnen met een lage raming?

We beginnen met het aan de kant schuiven van ramingen die naar voren zijn gebracht met de wetenschap dat ze laag waren. Dit soort ramingen worden soms verstrekt door consultants die proberen hun voet tussen de deur te krijgen, of door managers die proberen goedkeuring voor hun programma's te krijgen. Buiten deze bewust lage ramingen is de primaire oorzaak van slechte inschattingen meestal een gebrek aan ervaring en kennis van de leider.

De kans om een leidende rol op zich te nemen in een digitaal transformatief programma is waarschijnlijk eenmalig in je loopbaan. Het succes en de ervaring van degenen die gekozen zijn om de leiding te nemen, zijn doorgaans gericht op operational excellence of product/marktinnovaties - niet op het managen van grootschalige transformatieprogramma's.

Onbekende onbekenden

In februari 2002 verklaarde Donald Rumsfeld, toenmalig minister van Defensie van de VS, tijdens een briefing: "Er zijn bekende bekenden. Er zijn dingen die we weten dat we weten. Er zijn bekende onbekenden. Dat wil zeggen, er zijn dingen waarvan we nu weten dat we ze niet weten. Maar er zijn ook onbekende onbekenden. Er zijn dingen waarvan we niet weten dat we ze niet weten.

Verward? Rumsfeld werd uitgelachen vanwege deze opmerkingen, omdat de meeste mensen ze als onzin interpreteerden. Echter, deze uitspraken, na zorgvuldig onderzoek, zijn zinvol en kunnen direct in verband worden gebracht met slechte ramingen. Vaker wel dan niet zijn slechte inschattingen een direct gevolg van onbekende onbekenden. Hoe moet een pas aangestelde digitale transformatieleider dan met die onbekende onbekenden omgaan? Maak er bekende onbekenden van!

De helft van de worsteling om uw onbekende onbekenden te ontdekken is het ontwikkelen van een inzicht van de vragen die u zou moeten stellen die de acties zullen aansturen die nodig zijn om de onbekenden te ontdekken. Hieronder staan acht vragen die digitale transformatie-leiders kunnen gebruiken bij het beoordelen van de algehele kwaliteit van een raming.

1. Is er een fundamenteel begrip van de argumenten voor verandering en een duidelijke definitie van de inspanningen die nodig zijn om het bedrijf op het gewenste transformatieniveau te laten functioneren?

De antwoorden hierop moeten zodanig geformuleerd zijn dat dezen een volledige scope-definitie behelst die de betrokken bedrijfsprocessen, de geografische en business unit scope, de betrokken legacysystemen en de interacties met andere bedrijfsprogramma's schetst.

2. Hebben we rekening gehouden met de kosten van de opbrengst?

Hebben we rekening gehouden met de extra kosten die nodig zijn om een nieuwe capaciteiten in stand te houden en de besparingen te realiseren die gepaard gaan met de verandering? De kosten kunnen bestaan uit nieuwe bedrijfsfuncties die zijn gecreëerd om master data te onderhouden, of bedrijfsprocesontwerpen, de veranderingen in verband met nieuwe aanwervingen of afvloeiingen, of snelle projecten die gericht zijn op het pakken van kortetermijnwinsten.

3. Wat zijn de gevolgen van onze veronderstelde implementatieaanpak?

Hebben we rekening gehouden met de kosten van tijdelijke overbruggingsmaatregelen die moeten worden verantwoord? Hebben we rekening gehouden met de tussentijdse ondersteuning en wie zal die verlenen? Hoe beïnvloeden deze aannames de raming?

4. Hoe hebben we de materiaalkosten voor bouw en uitvoering berekend?

Hebben we een compleet sjabloon opgesteld? Wat waren de uitgangswaarden die we hebben gebruikt voor vergelijkingsdoeleinden? Wat waren de normen die we hebben gebruikt voor het ramen? Hoe zijn die standaarden gevalideerd?

5. Wat is het verwachte business engagement model met de transformatie?

Hebben we volledig inzicht in de mate van deelname die verwacht wordt voor het opschonen van gegevens, training, implementatie-uitvoering, ondersteuning, etc.? Hebben we waardering voor de soorten beslissingen die nodig zullen zijn, evenals voor wie en hoe die beslissingen zullen worden genomen?

6. Welke projectproductiviteit is gepland voor de raming?

Hoe hebben we de productiviteitsverbeteringen in de loop der tijd verantwoord? Wat is het niveau van talent dat nodig is om de normen voor productiviteit te bereiken? Wat zijn de aannames met betrekking tot het hefboomeffect van activa terwijl het project zich door zijn levenscyclus beweegt?

7. Hebben we bij grote programma's rekening gehouden met speciale boekhoudkundige overwegingen?

Zijn we op de juiste manier omgegaan met budgetten voor onvoorzien? Begrijpen we de potentiële impact van wisselkoersschommelingen? Kunnen de rentebetalingen worden gekapitaliseerd; wordt dit ten laste van het programma gebracht? Is er een duidelijke definitie van kapitaal en kosten voor programma-activiteiten? Zijn er afschrijvingen vereist van bestaande bedrijfsmiddelen?

8. Hoe hebben we rekening gehouden met bias in het ramingsproces?

Ramingen zijn gebaseerd op formule en ervaring. Ervaring impliceert dat oordeelsvorming een belangrijke factor is. De kwaliteit van het oordeel is het product van opleiding, milieu, projecten uit het verleden en peer influence. Inzicht in de vertekeningen die in de schatting zouden kunnen zijn verwerkt, zal helpen bij het identificeren van mogelijke blinde vlekken.

Lage schattingen = mislukte transformaties

Het gebruik van zo'n rigoureuze en ijverige aanpak om deze vragen te begrijpen en te beantwoorden zal waarschijnlijk resulteren in een raming die veel hoger is dan de oorspronkelijke schatting. Echter, gezien onze vooronderstelling dat lage schattingen resulteren in mislukte digitale transformaties, zullen transformatieleiders meer vertrouwen hebben gekregen in de kans op succes met een raming die goed doorgelicht is.

De taak om onbekende onbekenden om te zetten in bekende onbekenden kan een vernederende onderneming zijn. Het herkennen en erkennen van je eigen blinde vlekken kan moeilijk zijn om te accepteren, maar zou je niet liever je blinde vlekken begrijpen voordat je aan je reis begint dan wanneer je de gapende afgrond van een mislukking bereikt?

Copyright © 2018 IDG Communications, Inc.

Download CIO's Roadmap Report: 5G in the Enterprise