Zo moet je de risicomijdende cultuur van IT veranderen

Je moet falen zien als een katalysator voor succes, zo wordt ons steeds door innovatiegoeroe's gemeld. Maar hoe kunnen legacy-bedrijven die helemaal zijn ingesteld op het verminderen van risico's en dus het voorkomen van falen, dan innovatieve organisaties worden?

Een nieuw boek van Deloitte en MIT Sloan Management Review, The Technology Fallacy: How People are the Real Key to Digital Transformation, gaat in op deze vraag om organisaties te helpen begrijpen hoe ze een omgeving kunnen cultiveren die bevorderlijk is voor innovatie.

In het snel veranderende digitale tijdperk van vandaag de dag is innovatie van cruciaal belang geworden om te overleven, en om IT-leiders in staat te stellen te innoveren moet er een mentaliteitsverandering binnen de organisatie worden doorgezet, waarbij een bepaald aantal risico's wordt geaccepteerd en zelfs aangemoedigd.

"Je moet beginnen met de nieuwsgierigheid van een ontdekkingsreiziger", zegt Anh Nguyen Phillips, onderzoeksleider op het Center for Integrated Research van Deloitte, en een van de co-auteurs van het boek samen met Gerald C. Kane, Jonathan R. Copulsky en Garth R. Andrus. "Maar je moet dat koppelen aan de discipline en structuur van een wetenschapper - een hypothese ontwikkelen, experimenten en tests creëren om die hypothesen op een zeer precieze manier te bevestigen of te verwerpen. Vervolgens elimineer en isoleer je variabelen om te leren wat wel en wat niet werkt."

Falen heroverwegen

Onderzoek toont aan dat risico's nemen, experimenteren en falen allemaal noodzakelijke elementen zijn om innovatie te stimuleren, maar de meeste organisaties zijn geoptimaliseerd voor efficiëntie en productiviteit. Daarom zijn de meeste IT-culturen ontworpen om variatie te elimineren, experimenten te verminderen en risico's te minimaliseren.

"Dat is waar veel organisaties vast komen te zitten", zegt Phillips. "Hun IT-functies zijn op een specifieke, traditionele manier ingericht, om het licht aan te houden en dus de zaken draaiende te houden. Maar nu moeten ze leiding geven aan innovatie, en het minimaliseren van variantie en falen is niet het enige doel meer."

Testen en proefprogramma's - waarin falen een mogelijk resultaat is - zijn onlosmakelijk verbonden met innovatieve organisaties. Hier zijn snel leren, iteratie en aanpassing de doelstellingen, en dat kan worden gedaan door de manier waarop je praat over en reageert op falen te veranderen, zegt Phillips.

"Je moet beginnen met het gesprek - cultureel gezien - te verschuiven van mislukking naar een 'concept van leren'," zegt ze, wat zowel nieuwsgierigheid als wetenschappelijke discipline met zich meebrengt. "Vroeger waren mislukkingen in de IT het ergste wat er kon gebeuren, maar je moet die connotatie bewust veranderen. De beste organisaties denken niet in termen van mislukking, maar in termen van geleerde lessen, en dan die lessen te nemen en ze te delen."

Toegewijde inspiratie

Innovatie is niet altijd het resultaat van spontane inspiratie. In plaats daarvan moeten organisaties zich inzetten om specifieke tijd voor innovatie te plannen. Dat lijkt misschien contra-intuïtief, maar innovatie kan worden gecultiveerd door er weloverwogen en opzettelijk over na te denken, zegt Phillips.

"Als je wilt innoveren, moet je de je dagelijkse bezigheden ter discussie stellen. Een belangrijk element hiervan is het reserveren van tijd voor creativiteit en innovatie", zegt Phillips. "Sommige bedrijven reserveren één keer per kwartaal, of jaarlijks, tijd voor speciale 'innovatiedagen', waarbij de IT-afdeling samenkomt en projecten buiten hun gebruikelijke taken uitprobeert. Ze worden aangemoedigd om buiten de kaders te denken. Het is vergelijkbaar met hackathons, een 'duel', een soort van onderlinge concurrentieslag."

Het is ook van vitaal belang om belanghebbenden in te schakelen om de ideeën en projecten die uit deze initiatieven voortkomen, te helpen beoordelen en te plannen hoe ze in de dagelijkse werking van het bedrijf te integreren, zegt Phillips.

"Het is echt belangrijk om leiderschap uit te nodigen om de winnende ideeën mee te wegen en aan hen te presenteren en ervoor te zorgen dat ze worden geïmplementeerd", zegt ze. "Dit is een van de belangrijkste stappen, omdat het de zichtbaarheid verbetert en een impact heeft op de hele organisatie; vaak worden de resultaten van dit soort initiatieven gewoon op de lange baan geschoven, en wordt er geen verandering bereikt.

De feedbackloop

Om bij elk innovatie-initiatief iets te bereiken, moet je ook bepalen welk risico- en veiligheidsbeleid flexibel is en welke niet onderhandelbaar. Zorg ervoor dat iedereen op de hoogte is van dit beleid en communiceer de principes van aanvaardbaar versus onaanvaardbaar risico nemen.

Zet ook een vaste, korte termijn tijdslijn op de meeste experimenten. Voer bijvoorbeeld korte sprints van zes tot acht weken uit die aan het einde van elke cyclus worden beoordeeld, waarbij het minimaal haalbare product wordt vrijgegeven aan een kleine groep van betrouwbare klanten en belanghebbenden voor feedback, stellen de auteurs van het boek voor.

Deze feedback moet bewust worden aangepakt en geïntegreerd in het proces, maar het is belangrijk om niet afgeleid te worden door ad hoc iteraties die het leren niet vergemakkelijken. Voeg wat je hebt geleerd en de feedback die je hebt ontvangen in volgende versies van het product en herhaal de iteratie. Na verloop van tijd zal dit een belangrijk positief effect hebben op je organisatie, zegt Phillips, omdat het van invloed is op hoe jouw mensen denken en hoe ze hun werk benaderen.

"Dat is een uitdaging voor de manier waarop mensen denken en dus werken", zegt ze. "Jouw IT-afdeling kan een sterkere band en begrip ontwikkelen met de klant en het bedrijf; denk altijd aan hoe hun werk de klantervaring beïnvloedt met het oog op innovatie."

Openstelling van het proces

Hoewel er een mythe bestaat dat innovatie altijd wordt aangewakkerd door één persoon die een 'Eureka-moment' heeft, is dat meestal niet het geval, zegt Phillips. Vooral in de IT is de noodzaak om samen te werken van cruciaal belang, dus zorg ervoor dat je geselecteerde klanten en stakeholders benadert en hen uitnodigt voor toekomstige iteraties.

"IT is van oudsher zeer geïsoleerd en intern gericht, en dat gaf niet veel ruimte voor iteratie", zegt ze. "Maar een aantal van de meest succesvolle en innovatieve organisaties hebben ontdekt dat IT, door samen te werken tussen de verschillende functies en met verschillende onderdelen van het bedrijf, heeft gewerkt aan het stimuleren van innovatie."

Begin met het opleiden van klanten en stakeholders over de leidende principes en benaderingen die je volgt, dan over het iteratie- en feedbackproces en laat hen zien hoe ook zij dit proces kunnen gebruiken om innovatie te stimuleren, adviseert het onderzoeksrapport.

Het ontwikkelen van een cultuur van innovatie kan je echt voor elkaar krijgen, het vergt slechts enige intentie en betrokkenheid om anders te denken en de risico's en beloningen te begrijpen, zegt Phillips.

"Het is als het concept van een groeimindset - ja, je kunt dit cultiveren en onderwijzen; er zullen altijd mensen zijn met een meer natuurlijke neiging om zich op deze manier te gedragen, natuurlijk", zegt ze. "Maar dat gezegd hebbende, kan het, zoals met elke vaardigheid of bekwaamheid, gecultiveerd worden. We moeten de institutionele vernauwingen ongedaan maken die ons ervan weerhouden om te onderzoeken en nieuwsgierig te zijn en om onze manier van denken over mislukking en leren te veranderen."

Related:

Copyright © 2019 IDG Communications, Inc.

Download CIO's Roadmap Report: Data and analytics at scale