Interne kennisoverdracht helpt je in de "war on talent"

Je verliest de "war on talent" van de grote een financieel zwaardere jongens en dus moet je slim zijn. Wat is je plan B? Volgens Gartner is het antwoord een eigen talentontwikkelingsplan.

De laatste tijd is er een stroom van artikelen en white papers verschenen over het "toekomstbestendig maken" van IT-organisaties, wat uiteindelijk een andere manier is om over talentrisicomanagement te praten. Een goed voorbeeld is een ebook van Gartner, dat de toepasselijke naam Future-Proof the IT Workforce draagt. De auteurs stellen dat CIO's eerst binnen hun eigen organisatie moeten kijken om kritische functies te vervullen, omdat het zal leiden tot meer voorspelbare resultaten gezien de huidige tekorten op de arbeidsmarkt. Dit geldt in het bijzonder voor de vaardigheden die nodig zijn om de digitale bedrijfsstrategieën uit te voeren die een hoofdrol spelen in bijna elk CIO-plan.

Uit onderzoek van Gartner's onderzoek bleek dat er alleen al in de VS 236.000 data- en analytische vacatures zijn, een groei van 43 procent per jaar.  De auteurs bevelen een pad aan om de talentenrisico's te beheren (future proofing), en ze geven een waslijst van bekende talentontwikkelingsstrategieën die mij aan het twijfelen hebben gebracht. Moeten we echt geloven dat rotatieprogramma's en jobshadowing de beste manieren zijn om ervoor te zorgen dat je over één tot drie jaar het talent hebt dat je nodig hebt? Het antwoord zou "ja" kunnen zijn, maar niet zonder goed naar de details te kijken.

Het beheer van het talentrisico is gebaseerd op het idee dat de werknemers die je vandaag hebt, klaar zullen zijn om het werk van morgen aan te pakken. Het klinkt ontmoedigend, en dat kan het ook zijn als je geen plan hebt. Om succesvol te kunnen zijn, moeten CIO's en hun leidinggevenden de details van ontwikkelingsstrategieën hard maken om ze zowel praktisch als meetbaar te maken. De routekaart voor het toekomstbestendig maken van een personeelsbestand kan niet zomaar een einde kennen en toch de nodige vaardigheden leveren.  CIO's moeten niet tevreden zijn totdat de laatste stap duidelijk en definitief is aangegeven.

Dus, hoe doen we dat?

Noem de expertise. Breek het dan in stukjes

.

Gartner heeft een goede start gegeven in hun ebook.  Beginnend met duidelijk geïdentificeerde functietitels voor kritische functies, zoals cloud architect en chief digital officer, gaan ze verder met het opbreken van die functie in 12 competenties, zoals aanpassingsvermogen, daadkracht, zakelijk inzicht en politieke kennis. Dit is een solide basis waarop je kan beginnen met het ontwikkelen van het expertisekader dat jouw organisatie nodig heeft als je je eigen toekomstbestendigheidstrategie uitstippelt.

Maar stop niet met functietitels en "soft skills" competenties. Deze technische rollen moeten ook worden opgedeeld in technische kennissilo's. De meeste van deze silo's gaan dieper. Hoe zit het bijvoorbeeld met infrastructuurmonitoring en -afstemming, Azure blockchaindiensten, sensorinterface, shared services-architectuur, partnerintegratie-API's, of klantendatarapportage? Deze "laatste mijl"-stap wordt zelden genomen en als gevolg daarvan voorkomen worden dat het team tot een significante vermindering komt van het talentrisico.

Benoem iemand tot expert

Vervolgens moeten CIO's verder verduidelijken wat ze eigenlijk zoeken door een teamlid te identificeren, op naam, dat al de kennis en competenties bezit die nodig zijn om de vereiste expertise te leveren - genoeg om de standaard voor anderen te kunnen bepalen - en hen naar voren te schuiven als jouw "expert die moet worden gekopieerd".

Natuurlijk, door één expert aan te wijzen, verklaar je ook veel mensen niet de standaard. Het klinkt ongemakkelijk, en je zou in de verleiding kunnen komen om dit niet te doen. Maar sla deze stap niet over - de waarde en inzichten die je zult krijgen, zullen te nuttig zijn. Misschien realiseer je je bij het stellen van deze vraag dat er niet zo'n persoon is (huur je er een, koop je er een, leen je er een, of laat je er eentje groeien?). Of misschien realiseer je je wel dat je niet zeker weet wat je bedoelde toen je de "expertise" benoemde en heb je meer werk te doen om duidelijk te zijn. Of nog beter: je vindt je expert, je team zal eindelijk weten wat je moet leren om succesvol te zijn in de toekomst, en je zal goed op weg zijn om ze allemaal toekomstbestendig te maken.

Nog dieper duiken en duidelijker zijn

Vervolgens instrueer je de door jou gekozen experts om in detail te beschrijven wat het personeel nodig heeft om te kunnen doen - de werkelijke taken die moeten worden uitgevoerd - om aan de behoeften van het bedrijf in de komende een tot drie jaar (ook wel de "toekomst" genoemd) te voldoen.  Niemand mag overblijven met een vraagteken boven zijn hoofd. Je zou dit proces kunnen structureren zoals Gartner aanbeveelt. Het e-boek geeft voorbeelden van het soort werk dat elk van de geïdentificeerde competenties kan omvatten.

 Voor "zakelijk inzicht" stellen zij bijvoorbeeld verschillende taken voor, waaronder het afstemmen van de rol op de bedrijfsstrategie en het rekening houden met de eisen van de klant. Dit is een goed begin, maar neem geen genoegen met een "brede lijst" van taken. Als jij jouw team toekomstbestendig wilt maken, moet je in staat zijn om te definiëren wat jouw experts tot experts maakt, tot aan een individuele taken aan toe. Dit kan dan de basis vormen voor kennisoverdrachtsplannen, rotatieprogramma's, zelfstudie of formele training. Maar hoe weten jouw medewerkers (experts of lerenden) zonder deze roadmap wat er nodig is? Hoe kunnen die "prehistorische" strategieën voor talentontwikkeling helpen?

Ondersteuning van kennisoverdracht

Het is een zeer zeldzame IT-professional die zowel supertechnisch als goed is in kennisoverdracht.  Immers, als ze er goed in waren geweest, zouden ze het al gedaan hebben en zou een groot deel van uw toekomstbestendigheidsprobleem opgelost zijn.  Soms wordt de expert aangezet les te geven via een formele klassikale setting, maar meestal zal hij of zij nu al kennis overdragen.  On-the-job training is nu al de plek waar mensen 70 procent van hun professionele vaardigheden leren; het duurt gewoon te lang zonder een proces en methodologie om dit te ondersteunen.

Als je begint met een kennisoverdrachtsplan op taakniveau met data waarop de kennis moet worden overgedragen en metrics om te valideren dat de kennis zich daadwerkelijk in de hoofden en handen van de lerenden heeft bewogen, kun je verwachten dat je de tijd die nodig is om de lerenden op te leiden (en uiteindelijk het team toekomstbestendig te maken) met 50 procent zal verminderen.

Meten, belonen en herhalen

Als het voor jou belangrijk is om je medewerkers toekomstbestendig te maken, neem dan de tijd om te praten met de leden van jouw team - zowel experts als leerlingen. Zorg ervoor dat het duidelijk is wat ze moeten doen. Meet hun vooruitgang, bedank hen daarvoor en kom regelmatig bij hen terug om hun successen te controleren. Het is een leuke en praktische kans om gesprekken met je cruciale talent te voeren, dus laat deze stap niet aan anderen over.

Elke organisatie zou goed moeten bekijken hoe ze zich moet voorbereiden op de realiteit waarmee ze in de toekomst geconfronteerd zal worden. Door een gedetailleerde, praktische routekaart op te stellen en uit te voeren die gericht is op hoe u kunt slagen, beheert u niet alleen de risico's en kennis van talent binnen uw organisatie, maar groeit u ook uw experts. Het definiëren en repliceren van kennis door te investeren in jouw teamleden zal je geld en tijd besparen, en het zal je helpen een basis te leggen waarop jouw bedrijf kan gedijen terwijl de wereld van werk en business zich blijft ontwikkelen.

Related:

Copyright © 2019 IDG Communications, Inc.

Discover what your peers are reading. Sign up for our FREE email newsletters today!