Zo haal je het meeste uit je contractmanagement

We geven te veel geld weg aan leveranciers bij het heronderhandelen van bestaande contracten of het overstappen naar een andere leverancier. Dat kan en moet anders.

In 2019 zal de wereldwijde markt voor IT-diensten meer dan een biljoen euro bedragen. Ruwweg een derde van die business zal bestaan uit contracten die voor vernieuwing in aanmerking komen en een derde zal opnieuw worden aanbesteed. Eén ding is zeker en dat is dat contractverlenging een big business is. Het is ook duidelijk dat de zittende leverancier een aanzienlijke hefboomwerking zal hebben bij de onderhandelingen. Als de juiste tegenmaatregelen niet worden toegepast, zullen de onderhandelingsteams van klanten een aanzienlijk deel van de aandeelhouderswaarde overdragen aan hun leveranciers.

Staan uw outsourcingcontracttermijnen op de agenda? Zo ja, dan heeft u over het algemeen vier opties:

  1. Heronderhandelen over het contract met de bestaande leverancier
  2. Heronderhandelen over een deel van het contract met de bestaande leverancier en een deel van het contract opnieuw aanbesteden
  3. Het hele contract opnieuw aanbesteden
  4. Invoegen van delen van het contract

Er zijn een aantal factoren waarmee rekening moet worden gehouden bij het bepalen van de te kiezen weg. Deze factoren omvatten:

  • Strategische overwegingen zoals een verandering in het technologielandschap of een rationalisatie van de leveranciers
  • De huidige prestaties of aard van de huidige relatie met de leverancier
  • Verbetering van de economische prestaties van de klant door het verkennen van lagere kostenopties

Een bijkomende factor die bijdraagt tot een eventuele contractverlenging is de overweging van de overstapkosten. De omschakelingskosten kunnen in twee grote categorieën worden ingedeeld: de kosten die redelijk kwantificeerbaar zijn en de kosten die meer subjectief van aard zijn.

Kwantificeerbare omschakelingskosten omvatten contractuele boetes of verloren tegoeden, transactiekosten om een nieuwe verkoper te selecteren en met hem te onderhandelen, overgangskosten om de overstap te plannen en uit te voeren, en de verantwoording van de redundante relatie die tijdens de overgang wordt beheerd.

Subjectieve omschakelingskosten omvatten het in aanmerking nemen van mogelijke verstoringen in de bedrijfsvoering, de mogelijkheid dat de prestaties van toekomstige leveranciers lager dan verwacht zijn, en het verlies van zowel zakelijke als persoonlijke relaties die zijn gegroeid in het contact met de huidige partner.

De risico's van het veranderen van leverancier mogen niet worden onderschat. De risico's van overstappen zijn vaak groter dan de eerste overgang naar uitbesteding. Nieuwe risico's die verband houden met de mogelijkheid om activa over te dragen tussen leveranciers, het omgaan met de vaste tijdshorizon van de gevestigde exploitanten en de mogelijkheid om kennis van de ene leverancier naar de andere over te dragen, zijn doorgaans niet gemakkelijk te beperken.

Hier zijn een paar dingen die we kunnen leren:

  • Als de gevestigde exploitant wordt gezien als leverancier van hoge waarde, dan is er waarschijnlijk een overeenkomstige perceptie dat de overstapkosten hoog zijn
  • Als de perceptie van de overstapkosten hoog is, is de waarschijnlijkheid dat de sourcende organisatie ervoor zal kiezen om opnieuw aan te besteden versus te heronderhandelen minder groot.
  • Er is wat kwalitatief bewijsmateriaal dat suggereert dat als de gevestigde exploitant en de klant de dienst hebben aangepast om aan de behoeften van de klant te voldoen, klanten zich schuldig kunnen voelen bij de evaluatie van alternatieve leveranciers.

Goed aangestuurde leveranciers erkennen het belang van overstapkosten. Deze leveranciers begrijpen dat de overstapkosten een toetredingsdrempel voor concurrentie vormen. Deze kosten worden daarom een factor in de prijsontwikkeling bij heronderhandelingen over contracten. De vendor playbook om de gepercipieerde overstapkosten van de klant op te bouwen omvat meestal: het aanbieden van beloningen op basis van volume of duur met het merk, het opbouwen van de afhankelijkheid van de klant van de bedrijfseigen activa van de leverancier om de dienst te leveren, en het opbouwen van een band met de klant op een aantal diffuse manieren die voldoen aan de persoonlijke behoeften en wensen. Zodra het psychologische platform van hoge overstapkosten is vastgelegd, kunnen de gevestigde exploitanten de prijzen tijdens de heronderhandelingen verhogen, in de wetenschap dat de klant minder snel zal overwegen om over te stappen.

Klanten kunnen een deel van deze psychologische hefboomwerking terugpakken door hun eigen playbook te gebruiken om de perceptie van de gevestigde exploitant van de overstapkosten te verlagen. Deze playbook zou drie secties moeten bevatten:

1. Initiële contractonderhandelingen

Maatregelen om de overstapkosten te verlagen, zoals het duidelijk definiëren van de voorwaarden en verantwoordelijkheden voor het beëindigen van het contract, licenties om de activa voor onbepaalde tijd te gebruiken en methoden voor het omgaan met tegoeden bij het beëindigen van contracten..

2. Vendormanagement

Geïdentificeerde tegenmaatregelen die kunnen worden geïmplementeerd die het vermogen van de leverancier verminderen om de overstapkosten te verhogen zonder de waardepropositie van de leverancier te verminderen. Tactieken omvatten documentatieaudits, het volgen van de prestaties van de leverancier door de klant en briefings op C-niveau over de prestaties van de huidige leverancier.

3. Heronderhandelingsstrategie

Een goed gedefinieerd plan voor onderhandelingen over contractverlenging dat de perceptie van de leverancier van de overstapkosten vermindert. Stappen in deze strategie zijn onder andere een vroege start om het besef te ondersteunen dat overstappen een optie is, eerlijke feedback te geven over de prestaties van leveranciers en kennis aan te tonen van de huidige prijs- en serviceniveaus die in de markt beschikbaar zijn.

Met de gemiddelde omvang van heronderhandelde contracten, variërend van 20 tot 40 miljoen euro en een toenemende frequentie van heronderhandelen, kunnen de onderhandelingsteams van klanten het kostenvoordeel niet langer aan de leveranciers overdragen.

Related:

Copyright © 2019 IDG Communications, Inc.

The CIO Fall digital issue is here! Learn how CIO100 award-winning organizations are reimagining products and services for a new era of customer and employee engagement.